¿Qué son las «organizaciones rombo»?

Estructuras organizativas hay de varios tipos. Las funcionales, las piramidales, las matriciales, autoorganizadas…

La tendencia que cada vez despunta más en las organizaciones podríamos denominarla “organizaciones rombo”. De todas, es la menos lean de las estructuras y, por desgracia, un modelo cada vez más extendido. Un modelo que a pocos gusta reconocer y que crea una falsa sensación de control del negocio.

Las organizaciones rombo son aquellas que, bajo el miedo oculto de la dirección de perder el control, incrementan la masa de managers intermedios para que estos les reporten de forma continuada los resultados. Con ello, esperan mantener la sensación de control centralizando todas las decisiones en sus despachos.

Esto, además de ser una cultura centralizadora y altamente jerarquizada, se convierte en una gestión basada en micro-management, en la que la autonomía de los equipos es limitada y estos ejercen solamente el papel de “hacedores de tareas”.

Si dibujásemos en un papel su forma, lejos de ser una pirámide derecha (estructura jerárquica tradicional) o boca abajo (liderazgo servicial), su forma se asemeja a un rombo, una persona decidiendo, pocas personas que operen o ejecuten y una gran masa de personas en la parte intermedia del organigrama.

En la mayor parte de los casos estas funciones intermedias, sin ser conscientes, colapsan la organización y ralentizan los procesos de toma de decisiones. En su mayor parte, no disponen de equipo propio dado que son funciones transversales (sustainability manager, value stream manager, tech manager, safety manager, opex manager, brand manager…). Este factor, visto positivamente desde algunos prismas, satura las funciones del resto de departamentos que les impide ejecutar en tiempo y forma las tareas de manera eficiente.

Consecuencias de la organizaciones rombo

Si bien esta situación provoca tranquilidad a la dirección de la compañía que en la mayor parte de ocasiones está alejada de la realidad de las partes bajas del organigrama, genera el efecto contrario a las funciones técnicas u operativas.

Por un lado, un mayor número de funciones a las que reportar supone que para un trabajador, el caos está servido. Mientras debes reportar a tu responsable jerárquico porque es de quién dependes jerárquicamente, debes, al mismo tiempo, servir a todos los managers con funciones transversales. Conclusión, frustración y ahogo por parte del trabajador

Por otro lado, esta situación genera una pérdida de foco, principalmente acentuada por la continua exigencia de varios managers en pedirles información, tareas, datos o informes sin entender el sentido de esa información.

Todo esto, agudiza, para el personal operativo, una sensación de carga excesiva de trabajo que se traduce en no tener nunca las tareas al día, generando estrés y saturación mental en una persona.

De hecho, la punta del iceberg evidente en las organizaciones es el factor “reunionitis”. Dado que hay más managers a los que reportar y hacer tareas, se requieren de más reuniones para alinearse y explicar los resultados. Al final se convierte en el pez que se muerde la cola.

«Reunionitis», la punta del iceberg

Un estudio promovido por Harvard indica que el 92% de los trabajadores considera las reuniones inefectivas, improductivas y altamente costosas y que, un 73% aprovecha el tiempo para hacer otras tareas.

Está más que demostrado que reunirse menos incrementa la productividad. La cuestión es, ¿cómo podemos mantener la organización y los equipos alineados reuniéndonos menos?

Os damos una pista, añade valor donde aportamos valor directo al cliente y simplifica tus estructuras para agilizar procesos de toma de decisiones.