El método kaizen
Antes de entender cómo funciona el Método Kaizen o Workshop de Mejora, quizás es interesante que adquiramos algunos conceptos iniciales leyendo ¿Qué significa la palabra Kaizen?.
Cabe destacar que, tras este formato de trabajo, destila una forma de pensamiento y ejecución en la organización que potencia el aprendizaje continuo y la reflexión. La cultura basada en el kaizen nunca menosprecia el error. Al contrario, asume el proceso ensayo-error como parte del proceso de aprendizaje en vez emplearlo como justificación para la penalización.
En cada evento kaizen, la organización y sus individuos hace un paso adelante conociendo un poco más, el funcionamiento de la organización.
El PDCA cómo base para el método kaizen
Partiendo de la base que el método kaizen tiene por finalidad eliminar un problema enquistado en la organización, es lógico pensar que su estructura está basada en el ciclo PDCA.
Conocido como el ‘Ciclo PDCA’ o la ‘Rueda de Deming’, este ciclo hace referencia a la espiral o loop de Mejora Continua. Popularizado en los años 50 en los círculos de calidad fomentados en las organizaciones niponas por William E. Deming.
La comprensión y análisis del problema toma mayor relevancia que la ejecución sin lógica alguna.
Mas allá de tratar de ser un loop de 4 pasos, el ciclo PDCA estructura la forma de pensamiento de un individuo de cara a la resolución de problemas. La finalidad principal, por tanto, recae en el desarrollo de las habilidades de resolución de problemas.
¿Cómo organizar un kaizen o workshop de mejora?
Basado en el ciclo PDCA, un kaizen o workshop de mejora está estructurado en un ciclo de 5 días de trabajo intensivo con el equipo.
El avance hacia la resolución del problema inicial es consecutivo y muy centrado en descubrir las relaciones causa-efecto que generan los gap’s (estado inicial vs estado deseado). Este gap, supone en centro de todo el análisis.
A medida que el equipo avanza en el proceso de evento kaizen, conoce con mayor detalle las causas raíz del problema descrito. Este hecho, ayuda al equipo a definir acciones que corrijan la situación indeseada.
El hecho que haya un equipo con dedicación intensiva a comprender y analizar el problema de partida, es un factor, pero no el único que garantiza el éxito. Para lograrlo, es preciso considerar algunos factores extra:
- Definir claramente el alcance del evento kaizen. Dada la importancia que un kaizen sea intensivo en un corto espacio de tiempo, el alcance del problema a solucionar debe ser muy acotado y pequeño. Esto nos obliga a desmenuzar el problema inicial en partes mas pequeñas sobre las que dedicar diferentes grupos de trabajo.
- Dedicar un tiempo a alinear todos los participantes al objetivo o propósito. Hay que considerar que, en un corto espacio de tiempo, todos los participantes al evento kaizen deben tener claro CUÁL es la situación de partida y QUÉ debemos conseguir. De lo contrario, cada individuo centrará sus esfuerzos en particularizar el problema y desviará el foco de atención hacia otra dirección.
- Medir con alguna métrica la situación de partida. Medir, medir y medir. Sin datos solamente hay opiniones. Los datos nos aportan visibilidad del problema y nos permiten verificar de forma objetiva que el problema se ha solucionado una vez implementadas las soluciones.
- Asignar un facilitador o líder del equipo de trabajo. Cada workshop tiene una figura que coordina el grupo y dinamiza las sesiones de trabajo para lograr un éxito conjunto. Modera conversaciones, ordena conclusiones y hace avanzar el grupo hacia el objetivo inicial descrito.
Estandarización, el gran olvidado
Si no hay estándar, no hay mejora.
Taichi Ohno
Debemos entender la estandarización como la serie de mecanismos que deben evitar que el problema se repita. Un estándar define claramente el modo de actuación frente a una situación dada.
Existen diversos mecanismos que ayudan a estandarizar. Entre ellos podemos encontrar checklist, poka-yoke, mapa de procesos, One Point Lesson, contenedor rojo, panel de defectos, validación de inicios, autocontrol o gestión visual.
Cada uno de los mecanismos anteriores, puede tener una funcionalidad o ser mas o menos útil según la situación a estandarizar.
Descubre algo mas sobre la estandarización en el artículo: ‘Estandarizar, la operación convertida en hábito‘.
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