Talento, el pilar fundamental

El talento es el eje vertebrador en cualquier organización. Es el tractor de los resultados. Es el visionario del propósito. Es la razón de ser de cualquier compañía, grandes, medianas o pequeñas. Y con todo ello, la retención del talento se ha vuelto el quebradero de cabeza en muchas empresas.

El talento de una compañía es la idiosincrasia de cada individuo canalizada de forma adecuada para obtener los resultados esperados. Tratamos de simplificar el concepto de talento a la suma de conocimientos del individuo o equipo. Sin embargo, el concepto es algo más amplio.

El talento de la organización es la suma del individuo y sus interacciones con el resto de los individuos. Por ejemplo, un operario de producción no es nada sin un ingeniero de procesos, del mismo modo que un comercial no es nada sin alguien de marketing. Añadido a ello, las interacciones negativas afectan de forma inversa a la mejora de resultados. Esto genera una ecuación compleja, muy compleja.

Si hemos asumido que los resultados del negocio dependen del talento (entre otros factores cómo procesos, tecnología y estrategia) comprenderemos que orientarse al desarrollo del talento es un factor diferencial. Enfocarse a los conocimientos de cada individuo, a los conocimientos colectivos de un equipo y a las interferencias generadas por dichos individuos es actualmente la catapulta de la ventaja competitiva.

Las interferencias entre individuos, el infratalento oculto

La palabra interferencia hace referencia a interferir, es decir, a interponerse (una persona o una cosa) en un proceso, tarea o relación de manera que lo altere o lo impida su ejecución de forma eficiente.

Estas interferencias, debemos comprenderlas. Estas interferencias entre individuos son fáciles de detectar cuando se manifiestan en desmotivación, quejas, mal ambiente, toxicidades, etc.

Dicho de algún modo, un individuo con un amplísimo conocimiento en una materia especifica integrado en un equipo con interferencias negativas, no se desarrollará. Con el tiempo, esta falta de desarrollo desencadenará un proceso de desmotivación y cansancio con un desenlace conocido.

La gran duda que existe hoy en las compañías es cómo retener un talento cada vez mas especializado, preparado y exigente si sabemos que las variables de la fórmula crecen de forma exponencial.

La retención del talento, asignatura pendiente

Las generaciones de los Baby Boomers (nacidos entre 1949-1968) y la Generación X (nacida entre 1969-1980) tenían unas expectativas de vida muy diferentes a las de las nuevas generaciones, como los Milennials (1981-1993) y siguientes.

Las generaciones anteriores a 1980, provienen de una generación de postguerra, con necesidades de todo tipo. Debido a ello, estas generaciones tenían unas expectativas de vida vinculadas a la estabilidad. Esperaban una conciliación familiar, un trabajo fijo y una progresión laboral largoplacista. Algo que les asegure tranquilidad en lo profesional y en lo personal.

Sin embargo, las generaciones a partir de 1980 son generaciones acomodadas. Unas generaciones que se les ha permitido y concedido todas sus necesidades. Unas generaciones sobrepreparadas, acostumbradas a la globalización, las tecnologías y la socialización a gran escala. Una generación sin miedo al fracaso, dispuesta a cambiar de vida varias veces y con pocas previsiones de crear un núcleo familiar estable.

Desde nuestra perspectiva, este colectivo requiere de otros elementos que le convenzan y le retengan. Coche de empresa, beneficios sociales o formación continuada ya no son las únicas variables para considerar en la fórmula de la retención del talento.

La nueva fórmula de retención del talento

Estas nuevas generaciones están a un click de conseguir todo lo material que deseen y poder consumirlo cuando y donde quieran. Esto supone un nuevo paradigma en la retención del talento.

Cada vez más, hay que pensar en herramientas menos tangibles y más humanas. Partiendo de los 12 factores motivacionales de Frederic Herzberg, cada vez mas hay que plantearse aspectos como realización personal, reconocimiento, trabajo estimulante, implicación, crecimiento.

Estos factores motivacionales, deben desencadenar nuevas formas de trabajo. Un nuevo modelo de trabajo más colaborativo, transversal y transparente. Estos factores deben ser pilares del cambio organizacional y deben catapultar la nueva cultura organizativa.

Esta nueva fórmula significa dejar de hablar de departamento para crear la verdadera auto-organización. Deberemos dejar de trabajar de forma individual para empezar a colaborar continuamente en grupos de trabajo y workshops, más colaborativos y ágiles en cuanto a resultados. Se ha terminado el uso de evaluaciones de personal; si queremos retener el talento joven deberemos sacar nuestro mejor liderazgo para dar feedback de forma continuada.

Las nuevas generaciones esperan una relación profesional y personal mucho mas cercana. No entienden de jerarquías, pero tienen un respeto claro por sus líderes siempre que estos rompan los estigmas del poder y se centren en su desarrollo y evolución.

Estamos hablado de una generación que espera obtener otros tipos de retorno de una empresa. Aprecian con amplitud sentirse identificados con los valores corporativos y miden a detalle el impacto social de la compañía.

Al fin y al cabo, un proceso de transformación hacia un modelo diferente de organización, un modelo de organización agile, donde la relación jefe-empleados es plana y en donde el cliente y el empleado son el core del negocio.