No nos dejemos engañar por la traducción literal del concepto Agile Manufacturing, ésta nos puede hacer pensar en algo que realmente no es. Mientras unos asocian el Agile Manufacturing a la rapidez en producción, los otros pensamos en romper silos y crear equipos autónomos.

Agile no significa hacer las cosas más rápido ni ser ágiles en términos de tiempo; sino hablar de personas y equipos. Agile Manufacturing es definir cómo los equipos deben organizarse y estructurarse para colaborar de forma autónoma alrededor del flujo de valor. Con ello, conseguiremos entregar lo que quiere el cliente, en el momento que este lo desea y con la calidad esperada por éste. Esto significa, que las funciones de logística de materiales, calidad, mantenimiento, ingeniería de procesos y producción están directamente implicadas en los resultados y que, sus funciones, deben existir en dichos equipos.

Agile Manufacturing, el detonante del cambio

En un mundo VUCA, acrónimo de volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde los requerimientos de cliente cambian continuamente, lo último que necesitamos son estructuras verticales y altamente complejas que dificultan el proceso de toma de decisiones. Si no que, por el contrario, se requieren mecanismos ágiles donde estos cambios puedan ser gestionados con rapidez dentro de la organización. Y de ello, Agile sabe mucho.

La realidad en las organizaciones del siglo XXI es que requieren de estructuras organizativas mas horizontales, sin silos ni jerarquías. Formadas por equipos autónomos capaces de tomar las decisiones de manera ágil. Además, estos equipos requieren de unas rutinas que marquen con qué frecuencia deben cuestionarse los resultados obtenidos y establecer mecanismos de corrección sobre las desviaciones detectadas.

Una Transformación Agile Manufacturing, implica replantear y rediseñar 4 dimensiones de transformación, mas allá de eliminar silos y crear equipos autónomos, debe, contemplarse:

Equipos ágiles y auto-organizados, el pilar para el Agile Manufacturing

Estructuras organizativas verticales y jerarquizadas, donde la organización funciona por silos de trabajo formados según el departamento al que pertenecen, ha sido y sigue siendo actualmente, la forma tradicional de estructurar una empresa.

Sin embargo, está probado que esta forma de organizarse, obliga a tener procesos más complejos, tediosos y donde la información fluye con dificultades. Los departamentos, por ellos solos, tienen poca capacidad de decisión y, por tanto, esto limita la rapidez y la autonomía en la toma de decisiones.

Romper las estructuras verticales y crear equipos autónomos, configurados según su flujo de valor, impacta directamente en la rapidez de respuesta, la alineación con cliente, el grado de autonomía y la motivación e implicación del personal. Consecuencia de ello es la mejora de los resultados.

Sistemas de gestión

Para que los equipos autónomos puedan tomas las decisiones correctas, es preciso definir qué parámetros muestran el grado de desempeño de su flujo de valor con el que poder establecer mecanismos y acciones de corrección. Estos parámetros deben ser indicadores alineados con los True North Metric (TNM) de la organización y desplegados a pie de Genba.

El despliegue de la Gestión Visual hará su trabajo. La visualización de pocos indicadores pero los justos para gestionar, permitirá a los equipos focalizarse y trabajar sobre pocas cosas pero necesarias.

Rutinas de gestión

Los japoneses tienen una palabra para referirse a las rutinas. Ellos las denominan «Katas». Bajo una rutina, hay un gran proceso de desaprender y aprender de nuevo.

Las rutinas, son patrones de conducta aprendidos y que ejecutamos de manera inconsciente. Se almacenan en la parte profunda del cerebro y le ayudan a consumir pocos recursos para actuar. De algún modo, una rutina es un aprendizaje adquirido difícil de olvidar.

En el desarrollo organizacional, una rutina de gestión no es una simple reunión. Una rutina de gestión es una reunión repetitiva, con una frecuencia asignada y con presencia de las mismas personas. Está marcada estrictamente por un cronómetro, donde cada uno de los interlocutores tiene un guion a seguir. Cualquier punto que se salga del guion y que requiera de una discusión o análisis más profundo, se aplazara para deliberar sobre el tema en cuestión en una reunión específica.

Mediante estas rutinas, los equipos detectan desviaciones en el proceso y definen acciones o proyectos para corregir la situación. En una era de reuniones continuadas, la clave es convertirlas en rutinas, corta, marcadas por el cronómetro y con poca retorica que rellena y no enriquece los espacios de comunicación, diálogo y decisión.

Sistemas de mejora

Los sistemas y mecanismos de mejora son un conjunto de herramientas y buenas prácticas necesarias para que los equipos puedan reconducir los resultados del flujo de valor. Cada una de las herramientas permite la participación y colaboración de los equipos en el diseño de sus sistemas y procesos. Con ello, la implicación y motivación incrementan a medio plazo.

Los 4 prismas descritos anteriormente y necesarios para llevar a cabo el proceso de Transformación Agile Manufacturing, supone un proceso de aceptación de la organización y de sus integrantes. Un cambio sobre el que la dirección debe tener una alta implicación en dicho proceso dando soporte a medida que se avanza en él.

Conocer la Curba de Kluber Ross y su impacto en la aceptación del cambio, puede marcar la diferencia entre perder individuos por el camino o sumarlos. Al fin y al cabo, tanto si el proceso de ejecuta de forma ordenada y metódica, como si se lleva a cabo de forma desordenada, el caos y la inquietud que genera internamente en la organización, será un factor a gestionar para que el resultado sea un éxito.