Me veo obligado a escribir un artículo tras una experiencia, más bien agria, que tuve hace unos días y de la cual, saqué algunos aprendizajes. Pongo en situación.

A través del CEO de la compañía y catapultado por todo el C-Suite de la empresa, se impulsa un programa de Continuous Improvement que debe involucrar todos los empleados hacia el camino de la Mejora Continua y hacerles partícipes y principales actores de los éxitos y los resultados.

Es cierto que los resultados de la fábrica son buenos, el margen es alto, existen iniciativas de mejora aportadas por el personal (normalmente mandos intermedios) y los procesos tratan de mejorarse con frecuencia.

Sin embargo, y tras algunas auditorías internas y de grupo, la comunicación falla (y mucho), la motivación y participación del personal operativo es baja, el absentismo ronda el 10% y existen diferencias entre una masa de personas de avanzada edad y el nuevo talento que incorpora la fábrica, hecho que en ocasiones, significa perder el joven talento por diferencias culturales.

Como primera fase de proyecto, acordamos en toda la región iberia arrancar un sistema de gestión de planta que incluya despliegue de gestión visual, desarrollo de KPI’s estratégicos y operativos, definición y arranque de rutinas de gestión de planta y desarrollo de mandos intermedios. Con ello, se pretende involucrar a los equipos en los resultados de su proceso y alimentar las siguientes fases: un roadmap basado en workshops de mejora de proceso y un acompañamiento y desarrollo de mandos intermedios y bajos con el fin de transformar la cultura de la planta.

Tras diversas sesiones de trabajo con el equipo de dirección de una de las fábricas, convenimos en la habitual reunión diaria (TOP30) para alinear el Management Team de la planta a primera hora del día con las prioridades a corto plazo. Todos, muy entusiasmados con la iniciativa, y como solución a la ‘microgestión’ y el ‘corre-ve-y-dile’ de su día a día habitual, ponen todo el empeño del mundo en definir la TOP30 y empezarla cuanto antes. Cada unos de los miembros se esmera en acotar los puntos clave de su área de gestión para informar y reportar a su equipo con el fin de alinearse y coordinarse para el resto del día.

Todo fluye correctamente y según lo previsto. Hasta que de repente, ‘plaaash’.

Uno de los miembros del Management Team, discrepa de la utilidad de la rutina. Desbocado en sus palabras y sus modales, se enfrenta a quien lidera el grupo con expresiones como: ‘ya verás cuando se lo cuentes a…  la gracia que le hará’, ‘esto que planteas no tiene sentido alguno’, ‘yo no tengo por qué  ir a perder el tiempo cuando veo a mis compañeros todo el día por los pasillos’, ‘asistiré un par de días para no hundirte el chiringuito’, y así con un largo etcétera. Todo este lenguaje verbal, acompañado de un lenguaje no verbal que transmitía soberbia,  chulería y prepotencia.

Como decía, agrias experiencias siempre tendremos, lo importante es el ejercicio de autoreflexión y aprendizaje que puedes sacar pasado un tiempo.

La reflexión y sus aprendizajes, el ejercicio con más Valor Añadido en una organización

1. Por mucho que hablemos de cambio cultural y de involucrar a todo el mundo, siempre existen actores que no desean cambiar su ‘stauts quo’ por la comodidad en la que se encuentran y trataran a arremeter con todo aquel que intente perturbar su espacio de confort.
2. En una situación así, nunca debes marginar a dichos elementos, dado que pueden ejercer un poder de influencia sobre otros más vulnerables y crear escuela de virus. Si no que, por el contrario, debes encontrar fórmulas donde ellos se sientan cómodos, participando lo justo para que entiendan lo ‘que se cuece’, pero sin darles pié a que puedan ejercer de freno para el resto.
3. Existe la posibilidad de reconvertir a estos elementos, pero requiere tiempo y muchos ejemplos con resultado exitoso para que vean y entiendan, que todo aquello de que hablabas, era otro modo de hacer las cosas y los resultados que ello conlleva son positivos.
4. No es buena idea entrar en su juego de despotismo, malas palabras y desprecio para intentar hacerles entrar en razón. Lo mejor, es calmar la situación y abandonar el escenario antes del ‘crimen’.
5. Siempre han existido y siempre existirán las bajas en combate. Por mucho talento que una persona tenga, tu manera de pensar y de entender una organización debe estar alineada con la cultura y forma de pensar de la empresa. En caso contrario, quizás es necesario replantearse si es el puesto y lugar adecuados.
6. La edad no es síntoma de no querer cambiar. En toda mi carrera profesional, me he encontrado gente de avanzada edad, al borde de la jubilación, con una fuerza mental, una vitalidad, una pasión por su trabajo y una entrega y predisposición al cambio brutales; y también me he encontrado personas recién incorporadas exigiendo cosas sin querer asumir el modelo de trabajo, las normas ni las pautas establecidas del juego.
7. Los grandes líderes saben rodearse del mejor equipo para impulsar los resultados y también saben detectar los anticuerpos que tratan de vencer los cambios.
8. Al final de todo, son los mismos elementos los que se ponen evidencia y sus palabras y hecho destapan las obvias diferencias entre su modo de pensar y el ADN que la empresa quiere transmitir. El tiempo, pone a cada uno en su lugar.

Pero, con todo esto… ¿estamos acostumbrado a sacar reflexiones en equipo y compartir los aprendizajes entre todo el equipo? Creo que esto dará para otro artículo.

Edad, no es sinónimo de estanqueidad

Me quedo con un gran aprendizaje, “La edad no es síntoma de no querer cambiar. Existe gente de avanzada edad, al borde de la jubilación, con una fuerza mental, una vitalidad, una pasión por su trabajo y una entrega y predisposición al cambio brutales; y millenials exigiendo cosas sin querer asumir el modelo de trabajo.”

Todo cambia. El entorno cambia. Las organizaciones evolucionan. Los colaboradores mutan. Los clientes tienen nuevos deseos. Y tú, eres un ente en este entorno altamente cambiante y en constante evolución que debes adaptarse.

Las organizaciones y sus líderes, tienen el deber y la responsabilidad de detectar estos cambios y facilitar y acompañar a sus equipos en esta transición. La gestión del cambio y el acompañamiento es estos casos es necesario para asegurar que las nuevas prácticas y conocimientos se asientan debidamente a todos los niveles de la organización.

Recursos Humanos juega un papel fundamental con la gestión del talento, la gestión por competencias y la polivalencia. Si papel, pasa a ser de colaborador continuo al flujo de valor y no de partner esporádico.

En un entorno VUCA (Volátil-Incierto-Complejo-Ambiguo), cuestionarse los conocimientos necesarios en la organización de manera continua y dotar al sistema de las herramientas necesarias para el aprendizaje, recae en un pilar fundamental. Para ello, los equipos de desarrollo de talento no pueden tener un papel externo al flujo de valor, sino que su participación, involucración, evaluación continua y detección de necesidades, debe ser permanente.

Al fin y al cabo, en una organización lo que siempre queda es el conocimiento. Es el cúmulo de experiencias, aprendizajes y best practises lo que queda perenne. Si no se invierte y desarrolla en ello, se está desinvirtiendo.