Cuanto más reflexiono en la necesidad de las organizaciones en embarcarse en la Transformación Agile y su forma de aplanar la jerarquía de una organización, más me doy cuenta que nos hemos estructurado de forma jerárquica, debido a nuestro sentido de la propiedad y el control que necesitamos tener sobre un equipo de personas.
Los equipos, en la mayoría de organizaciones de hoy en día, son fábricas de tareas con poca consciencia si las tareas realmente resuelven problemas del negocio.
Marty Cagan
Para ser más concreto, en realidad, la finalidad de agrupar personas bajo una estructura jerárquica tenia un sentido desde el punto de vista productivo. Agrupar los equipos por funciones permitía compartir conocimiento y habilidades entre las personas del equipo, a la vez que evitas duplicar recursos.
A pesar que organizarse así permite mayor orden y control sobre proyectos y tareas, lastra la comunicación, la coordinación interdepartamental y el enfoque al cliente.
Consideremos que el cliente experimenta un viaje a través de nuestra organización que cruza múltiples departamentos desde el primer hasta el último punto de contacto. Esto significa que cuantos más silos existan, mayores dificultades encontrará el cliente para cruzar el flujo de forma ágil y eficiente.
Transformación Agile, romper las jerarquías para enfocarnos al cliente
El Agile ha llegado para romper el paradigma de jerarquías, silos, burocracias, lentitud en la toma de decisiones y el sentido de control en las organizaciones. Asumir el proceso de transformación agile de forma global es un reto complejo pero necesario.
Un ejemplo de organización ágil de sobras conocido, es el modelo que implementó Spotify en su organización. Independientemente del vocabulario que definieron para referirse a sus equipos (SQUADS, Tribus, Gremio…), detrás hay una organización basada en equipos autónomos y autogestionados, enfocados a cliente y responsables de todo el flujo de valor.
Estos equipos autónomos son capaces de modificar sus propios estándares de trabajo, experimentar y mejorar su forma de trabajar.
La composición del equipo la marca el flujo principal de la organización. De este modo, es preciso contemplar todos los roles necesarios para entregar una unidad de producto o servicio al cliente.
En estos equipos, puede existir un líder, no con responsabilidad jerárquica, sino con responsabilidad de mantener el equipo alineado con las necesidades del negocio y la visión a largo plazo.
Con esta estructura, la dirección debe tomar un papel diferente, menos táctica y más estratégica, cuya función recae en marcar el propósito, traducirlo en metas logrables y dotar de recursos al sistema.
Organización AGILE, un estilo de liderazgo del YO al NOSOTROS
Frente a esta forma de organizarse, existe un estilo de liderazgo muy diferente al que conocemos actualmente.
Si bien ahora esperamos que la dirección nos indique los objetivos y los proyectos que vamos a hacer, en una Organización Agile esperamos que la dirección marque el propósito y los equipos definan el CÓMO lo lograran.
Este proceso de reflexión y definición, puede durar un periodo de tiempo pero debe repetirse anualmente para alinear los equipos a la visión. De este proceso surgen los OKR (Objectives and Key Results) que marcaran el progreso.
Cabe destacar que el concepto de agilidad en las organizaciones es cada vez más necesaria en un momento en que las nuevas generaciones conciben la vida de una forma diferente a hace 30 años.
Estas generaciones valoran la flexibilidad empresarial y la comodidad laboral, mas allá de la estabilidad y la rutina. Han perdido el sentimiento hacia una marca para sentirse pertenecientes a un equipo cohesionado y con ‘buen rollo’.
Conscientes todos ellos igual que sus antecesores de la necesidad de obtener buenos resultados, pero con enfoques y maneras de abordar los proyectos de formas muy distintas.
Es precisamente frente a estas nuevas generaciones, donde la esencia del Agile toma su papel principal. Aquí es donde esta nueva forma de organizarse, más transversal, autónoma y ágil, responde mejor a los requerimientos del talento más joven.
Y después de romper los SILOS, ¿QUÉ hay detrás de una Transformación AGILE?
Llevar a cabo una Transformación Agile implica alguna cosa mas que solamente romper los silos y eliminar las burocracias. Los equipos y sus individuos, están acostumbrados a unos hábitos de trabajo que hay que cambiar:
En este punto, es donde surgen prácticas como:
- SCRUM: el marco de trabajo sobre el que el equipo se coordina para entregar el producto requerido por el cliente en tiempo y forma.
- Kanban Board: pizzara visual que ayuda a cada individuo del equipo a gestionar sus flujo de tareas dentro del SCRUM. Con ella, es fácil detectar prioridades de actuación, carga de trabajo y responsables.
- Sprint: es entendido como el marco temporal que establecer el plazo de tiempo para gestionar acciones y revisar su impacto sobre los resultados. Dentro del ciclo SCRUM, el equipo se centra en entregar producto cada sprint.
- Feedback: acostumbrado a trabajar reportando un responsable, el marco de trabajo AGILE implica una auto-organización alineada con el propósito. Esto supone que cada cierto tiempo, ciclos de feedback entre Dirección y Equipos son precisos para asegurar la alineación.
- Reconocimiento: A los equipos orientados al propósito y centrados en cliente, se le reconoce los buenos resultados y se premia su implicación de forma continua. Con ello, se abordan aspectos de motivación y liderazgo.
No todo es camino de rosas. Como cualquier modelo de gestión, el marco Agile también genera detractores, mas cómodos en la gestión tradicional y jerárquica. Sin embargo, este modo de pensamiento, supone una barrera a las nuevas generaciones y el talento joven, necesarios para mantener el talento en los equipos.
